Parlare di lavoro nel 2020, vuole spesso dire smart working. Non è solo quello che sta in un termine e non si realizza facilmente come sembra, però. Di mezzo ci sono esigenze varie, come quelle economiche e familiari. L’argomento che ogni azienda piccola e grande vive in questo 2020 della pandemia, è in sintesi “cambiamento” nel senso più esteso, o se vogliamo anche “adattamento”. Ne hanno parlato molto i responsabili del personale, soprattutto di grandi aziende e in occasione di “Re-start, a new way of working after COVID-19” uno dei casi che ci interessa condividere con i nostri lettori, è quello del sistemista italiano Marelli, fornitore dei più grandi gruppi automobilistici con sedi in tutto il mondo.
Quali sono le strategie organizzative che potranno adottare professionisti HR e Top Managers per guidare aziende e lavoratori nella ripartenza, garantendo sia tutela della salute, sia rispetto delle necessità sociali? Risponde alle domande Andrea Franco, Senior Vice President Human Resources Industrial and Engineering Functions della Marelli.
Attività operative
Come è stata gestita l’emergenza Covid in azienda? “Noi abbiamo approccio globale, con presenza anche in Cina, Giappone e Corea. Con una piccola esperienza nell’emergenza arrivata prima, abbiamo quindi esteso le regole di protezione. A tutti i colleghi del mondo. Gli standard del far east li abbiamo portati altrove. La decisione è stata quindi molto breve. Non tanto lo smart working, come definizione, ma il remote working. Quindi un successo operativo, perché non abbiamo dato vincoli ulteriori ma dato la migliore condizione per applicare la soluzione che andava meglio addosso a ciascuno”.
La cosa importante è anche nel metodo e nella percezione di quanto accade. “Abbiamo dato senso di fiducia nella capacità di contenere la situazione. Poi anche costruire un nuovo modello di lavoro per il futuro. Gli impatti economici sono stati pesanti, ma sempre tenendo sotto controllo la salute ed i posti di lavoro. Sono arrivate quindi chiusure di stabilimenti e blocco dei viaggi, poi subito abbiamo messo l’intera popolazione in lavoro da remoto”.
Quali consigli è possibile dare? “Lo sforzo di comunicazione, fatto come mai in precedenza, è davvero utile. Forse strumenti digitali noti ma non sfruttati a pieno. Con quelli abbiamo dato fiducia facendo vedere che si tutelavano la salute ma anche il lavoro e l’economia dell’azienda. Siamo stati aiutati dai sistemi informativi, che hanno retto, ma anche dal management che è stato vicino a ogni persona. Tutti noi abbiamo lavorato 90 giorni da casa con nuovi equilibri, gestendo diversamente i rapporti”.
Per scelta aziendale ci siamo tassati con riduzioni stipendio anche alla dirigenza fino al 45%
Comunicare positivamente in ogni modo quindi e non fermarsi solamente in attesa. “Adesso pensiamo al futuro. Dobbiamo rendere queste esperienze, positive e negative, come base per nuovo modello della Marelli”.
La ristrutturazione intesa nel classico taglio anche di personale, è avvenuta in questi mesi duri? “In Marelli abbiamo messo in piedi un rigido controllo dei costi, oltre a quello sanitario. Fatturiamo 118 milioni all’anno e quindi non abbiamo commesso passi falsi neanche un giorno, salvandoci. Un processo a scacchiera che ha bloccato stabilimenti nostri con quelli dei clienti (case auto, ndr). Per scelta aziendale ci siamo poi tassati con riduzioni stipendio anche alla dirigenza fino al 45%. Scelta solidale verso gli operai che finiscono negli ammortizzatori, ma non abbiamo fatto perdere posti di lavoro”.
I singoli
A livello personale, come ha cambiato questa esperienza e quali insegnamenti si possono trarre? “La pandemia ha portato riflessione. Abbiamo capito che la vita di un certo sistema era a un punto di non ritorno. L’aria di Torino quando ci sono arrivato, per esempio, non era certo soddisfacente rispetto ad alcune aspettative. Ora sappiamo che sia il mondo e sia delle certezze possono cambiare. Essere più rispettosi e umili, verso l’ambiente e gli altri, può portare a una vita più sostenibile. Per sostenere gli altri però occorre prima avere fiducia in se stessi e sostenersi. Una visione del futuro oggi è diversa dal passato, ma se si è fiduciosi allora si può essere anche credibili. Un leader trasmette agli altri se ha un punto di equilibrio”.
L’umanità è quindi un valore emerso “La riscoperta di essere umani e non solo degli elementi di un processo, per dei risultati. Sfruttare il digitale è stato utile per capire come essere se stessi, un insegnamento è che possiamo costruire una sostenibilità diversa senza consumare troppe energie anche umane. I leader devono saper influenzare positivamente, per fare ripartire. Il lato umano farà la differenza anche nella ricostruzione”.
Webinar / Intervista del Topic People & Diversity Bocconi in collaborazione con Career Advice e A.I.D.P.
Il futuro
Come si immagina la nuova normalità in azienda? “Il futuro è ancora nelle nostre mani e il sogno è di non ritrovarsi ancora nelle stesse situazioni. Noi lavoriamo in un settore maturo, che non brillava per innovazione dei modelli lavorativi (es. il classico Taylorismo). I nostri processi erano fatti per reggere a qualunque impatto sulla carta, tranne che a una pandemia come questa. L’obiettivo ora è creare un vero smart-working che cambia la vita delle persone, in meglio. Un grande progetto Marelli che si svilupperà per costruire processi interni in chiave smart. Collaboriamo con la ICT per un sistema sostenibile come quello del remote working di questi mesi, evoluto. Bisogna ricostruire il collante che lega le imprese all’umanità e alle persone, altrimenti la situazione peggiora. Il potenziale distruttivo di un lavoro da remoto se non fatto bene è alto, si può fare anche peggio di prima, perdendo il contatto sociale e umano che è un nostro valore aggiunto. Ora si tratta di rispettare l’umanità in modo diverso e la tecnologia non è solo per educare ma anche per dialogare. Le persone hanno tanto da dire, anche per come vedono il loro futuro. Le funzioni HR non possono rimanere sedute a valutare, ma devono ascoltare gli altri”.
Siamo in un settore maturo che non brillava per innovazione dei modelli lavorativi
Nessun Agile o Smart che si trasformi in sfruttamento senza sviluppo. “Vogliamo la garanzia per una piega diversa. Prendendo spunto da aziende di successo anche diverse dalla nostra e da errori, possiamo fare il bene. Se il mondo non cambia rotta invece è grave, perché dai feedback e dai giudizi si deve trarre valore aggiunto. Un futuro più digitale e umano, dove le condizioni che mettono le organizzazioni non sono per far fare carriera ai professionisti HR, ma per far lavorare meglio tutti”.
OMF